全國人大代表、山東重工濰柴集團董事長譚旭光指出，作為新的發展牽引，“一帶一路”戰略的實施，將（jiāng）有力促進（jìn）我國裝備（bèi）製（zhì）造業與亞非歐的經貿合作，為過（guò）剩產能尋找新的戰略合作機會。同時，中國企業走出（chū）去，也將推進和倒逼製造企（qǐ）業（yè）自身技（jì）術提升、結構調整和商業模式創新，在全球商（shāng）業浪潮中（zhōng）造就中國製造金字品牌。

    從出口貿易到國際並購（gòu），濰柴等龍頭企業早已（yǐ）開始全球（qiú）布局，近年來（lái）隨著中國企（qǐ）業實力的（de）增強和“一帶一路”戰略（luè）的推進（jìn），國際（jì）化的步伐也越來（lái）越快。2015年，在國內行業形（xíng）勢下（xià）滑的（de）情況下，濰柴的海外業務全麵開花，每100塊錢銷售收入中（zhōng），有57塊（kuài）錢來自海外（wài）市場，而海外企業的利潤貢獻更高。

    跨國（guó）並購艱難整合（hé）

    自全球金融危機爆發後，中國（guó）企業便拉開了“抄底式”跨國並購的序幕。從2009年至2012年，山（shān）東（dōng）重工濰柴集團先後收購了法國博杜安（ān）公司、意大利法拉帝公司、德國凱傲（ào）集（jí）團及林德液壓。這所有的並購都是基於（yú）戰略轉（zhuǎn）型的需要。

    這些歐洲企業都具有領先的核心技術，特別是林德液壓落地後，將徹底改變我國高端液壓（yā）核心技術長期被國外壟斷的局麵，推動我國裝備製（zhì）造產業向價值（zhí）鏈高端拓展。同時，這些成長型業務也有利於濰柴從依靠投資拉動的單一（yī）模（mó）式中走出來。遊艇作為高端消費品，在全球特別是新興（xìng）國家有著廣闊的市場前景（jǐng）；叉車作為後周期產品，與物流（liú）發展（zhǎn）關聯大，保持著穩定的增長和盈利。

    而這隻是（shì）一個開始。中國企業國際並購還處於起步階段，失敗的案例遠大於成功的案例。“不同國度間財務（wù）統（tǒng）計製度、公司治理結構以及企業文化的不同，是跨國並購麵（miàn）臨的巨大挑戰，這個艱難的磨合過（guò）程，不是所有企業都能（néng）跨越的。並購靠資本，整合靠能力，後者無（wú）疑（yí）是更大的難題。”譚旭光坦言。 

    例如，全球第二大叉車製造商凱傲集團的公司治理結構，就與（yǔ）濰柴的（de）公（gōng）司治理有諸多不同，德國是監事會和執（zhí）行管理層的治理結構，二者分工明確不重合；而中國的執行董事多在董事會和管理層中兼任職務。德國企業的監事會監事不論是來自股（gǔ）東（dōng）還是（shì）工會，均以個人名義來獨立判斷做（zuò）出決策，並個人承（chéng）擔法律責（zé）任（rèn），而不是代表股東履職，這和中國的上市公司有很大不同。

   “公司治理不存在唯一的（de）、最佳模式，對海外（wài）企業的整合關鍵是因地製宜（yí）、依法治理。凱傲成功上市後，運作非常規範，我們的（de）工作就是選用好職（zhí）業經（jīng）理人，做好財務管控，推進戰略一致與協同（tóng）。”總結海外公司的治理經驗，譚旭光如是說。

    同樣的故事在全球最大的豪華遊艇製造商——意大利法拉帝上演。

   “在海外運營管理方麵，我們（men）已經製定了積極的戰略並投入了大量資源，但（dàn）實際效果還難以達到預期目標。在文化（huà）融合及統一（yī）價值觀體係建設方（fāng）麵還要付出更大的努力。”濰柴動力執行總裁徐（xú）新玉深有感觸。法拉帝是因為陷入財務危機，才給了濰柴並購的機會（huì），所以如何整合挑戰（zhàn）更大。幾年來（lái），雙方經過了艱難的磨合，在法拉帝全球各個業務平台逐步建立了價值觀相對統一的文化體係；在治理結構和管理體係上體現濰（wéi）柴母公司的管理特征和（hé）其自身優秀管理經驗的傳承；遵循當地商業慣例，在保持必要、有（yǒu）效的母子公司管（guǎn）控基礎上，充分授權當地團隊，引導法拉（lā）帝公司深（shēn）層次的重組與改（gǎi）革。

    在法國百年發動（dòng）機企（qǐ）業——博杜安公司，一款新機型M26.2正給這個企業帶來新活（huó）力，“距離我們（men）最後一次開發新機型已經有（yǒu）25年了。”公司生產經理驕傲地表示。博杜安被濰柴收購後，濰柴每年（nián）都給（gěi）予公司資金上（shàng）的巨大幫助（zhù），將其打造成為重要的發動機前沿研發製造基地，填補了濰柴16L發動機的空白。

    現在看來，濰柴的跨國並購無疑是成功的。2015年，凱傲集團業績再創曆史（shǐ）新（xīn）高，成為發動（dòng）機板（bǎn）塊之外最重要的利潤來源，帶來了豐厚的投資回報；法拉帝經過（guò）艱難（nán）整合（hé）逐步擺脫財務危機（jī），回歸至（zhì）製造業企業正常狀（zhuàng）態，業績獲得大幅提升；林德液（yè）壓國產化（huà）工作展開，“中國成本+歐洲品質”加速落地；博杜安（ān）新的產品開始在（zài）全球（qiú）銷售。

   “目前這些並購公司均取得了向好發展，且與濰柴實現了資（zī）源共享，協同發（fā）展。我們一步步用堅實的行動實現了當初並（bìng）購時的目標（biāo）和承諾，證明了中國（guó）企業也完全能夠整合好發達國家的領先（xiān）企業。”譚旭光表示（shì）。

    “一帶一路”濰柴先行

    今年春節，濰柴進出口公司員工劉森、盧連柱等12名員工組（zǔ）成的緬甸項目團隊，正在進行設（shè）備的安裝和調試，以推動濰柴在當地的技術輸出項目盡快落地。而在（zài）更遠的埃塞俄比亞（yà），濰柴另一（yī）個（gè）與當地政府的許可證生產項目（mù）已經開始投產。

    在（zài）山（shān）東重工印度（dù）公司，副總經理王（wáng）華傑（jié）正在生（shēng）產線上，仔細檢查準備下線的發動機。印度公司2014年11月正式投產，目前產銷兩旺。該公司（sī）主打的WP10/12發動（dòng）機頗受當地客戶青睞，目前以船電和工（gōng）業動力產品為主。山東重工（gōng）印度公司生產廠長MakarandPatil這樣評價（jià）印度公司（sī）的（de）發動機:這是目前印度市場上同行業功率最大（dà）的發動機，質量很好，服務也實現了本（běn）地化。

    山東重工（gōng）印度工廠是濰柴海外建廠的試驗田（tián），也是開拓南亞市（shì）場的橋頭堡。“印度工廠，我們采用的是輕資產運作模式，將國內整條生產線移了過去，並（bìng）采用（yòng）廠房租賃的形式，用最少的（de）投入（rù）、最快的時間、最（zuì）小的風險實現了投（tóu）產，短短兩年時間就實現了盈利。”常駐印度的山東（dōng）重工副（fù）總經理徐（xú）子春對此頗為自豪。

    濰柴不斷深耕（gēng）國際市場，加快當地化進程，逐步實現（xiàn）了對全（quán）球重點區域的渠（qú）道覆蓋和服（fú）務支持。目前，濰（wéi）柴發動機產品已經銷售（shòu）到五大洲110多個國家和地區，海外保有量（liàng）達30萬台。其中，“一帶一路”相關出口占（zhàn）公司出口總量的90%以上，東南亞和南亞這兩個市（shì）場（chǎng）在2015年均實現了大幅（fú）增長。

    2月13日，國（guó）內還洋溢著新春的氣氛，在伊斯坦布爾，土耳其國際（jì）船艇展(EURASIA BOAT SHOW 2016)上，濰柴（chái）進出口公（gōng）司（sī）員工付小飛和張國平卻在緊張忙碌地（dì）向（xiàng）客戶介紹濰柴的船用發電機。在隨（suí）後3月份的中（zhōng）東（迪拜）電力展、亞太（新加坡）海事展也將成為濰柴（chái）產品的Show Time。

   “中國的‘一（yī）帶一路（lù）’戰略（luè）支持兩個方向：互聯互通和產能（néng）合作。作為‘一（yī）帶一路’戰略的先（xiān）行先試（shì）者，我們（men）現在（zài）的重點是產能合作。”濰柴動力國際業務負責人張更生表示，“濰柴國際化戰略宏圖，正隨著‘一帶一路’的布（bù）局徐徐展開。”