全國人大代表、山（shān）東重工（gōng）濰柴集團董事長（zhǎng）譚旭光指（zhǐ）出，作為新的發展牽引，“一帶一路（lù）”戰略的實施，將（jiāng）有力促進我國裝（zhuāng）備製造業與亞非歐的經貿合作，為過剩（shèng）產能尋找新的戰略合作機會。同時，中國企業（yè）走出去，也將推進和倒逼製造企業自身技術提升、結構調整和（hé）商（shāng）業模式創新（xīn），在全球商業浪（làng）潮（cháo）中造就中國製造金字品牌。

    從出口貿（mào）易到國（guó）際並購，濰柴等龍頭企業早已開始全球（qiú）布局，近年來隨著中國（guó）企業實力的增強和（hé）“一帶一（yī）路”戰略的推進，國際化（huà）的步伐也（yě）越來越快。2015年（nián），在國內行業形勢下滑的情況下，濰柴的海外業務全（quán）麵開（kāi）花，每100塊錢銷售收入中，有57塊錢來自海外市場，而海外企業的利潤貢獻更（gèng）高。

    跨國並（bìng）購艱難整合

    自全球金融危機爆（bào）發後（hòu），中國企業便拉開了“抄底（dǐ）式”跨國並購的序幕。從2009年至2012年，山東重工濰柴集團先後收購了法國博（bó）杜安（ān）公司、意大利法拉帝（dì）公司、德國凱傲集團及林德液壓。這所有的並購都是基於戰略轉型的需要。

    這些歐洲企業都具有領先的核（hé）心技術，特別是林德液壓落（luò）地（dì）後，將徹底改（gǎi）變（biàn）我國高端液壓核心技術長期被國（guó）外壟斷的局麵，推動我國裝備（bèi）製造產業向價值鏈高端拓展。同時，這些（xiē）成長型業（yè）務也有利於濰柴從依靠投資（zī）拉動的單一模式中走（zǒu）出來。遊艇作為高端消費品，在全球特別（bié）是新興國家有著廣闊的市場（chǎng）前景；叉車作為後周期產品，與物流發展（zhǎn）關聯大，保持著穩定的增長和（hé）盈利。

    而這隻是一個開始。中國企業國際並購還處於起步階段（duàn），失敗的（de）案例遠大（dà）於成功的案例。“不同（tóng）國度間（jiān）財（cái）務統計製度（dù）、公司治理結構以（yǐ）及企業文化的不同，是跨國並購麵臨（lín）的巨大挑戰，這個艱難的（de）磨合過程，不是所有企業都能（néng）跨越的。並購靠資本，整（zhěng）合靠（kào）能（néng）力，後者無疑是更大的難題。”譚旭光坦言（yán）。 

    例如，全球第二大（dà）叉車製（zhì）造商凱傲集團的公司治理結構，就與濰柴的公司治理有諸多不同，德國是監事會和執（zhí）行管理層的治理結構（gòu），二者分（fèn）工（gōng）明確不重合；而中國的執行（háng）董事多在董事會和管理層中兼任職務。德國企業的監事會監事（shì）不（bú）論是（shì）來自股東還是工會，均以（yǐ）個人名義來獨立判斷做出決策，並個（gè）人承（chéng）擔法律責任，而不是代表股東履（lǚ）職，這和中（zhōng）國的上市公司有（yǒu）很大不同。

   “公司（sī）治理不存在唯一的、最佳模式，對（duì）海外企業的整合關（guān）鍵（jiàn）是因地製宜、依法治理。凱傲成功上市（shì）後，運作非常規範，我們的工作就是選用好（hǎo）職業經理（lǐ）人，做好財務管控，推進戰（zhàn）略一致與協同。”總結海外公司的治理經驗，譚旭光如（rú）是說。

    同（tóng）樣的故事在全球最大的豪華遊艇製造商——意大利法（fǎ）拉帝上演。

   “在海外運營管理方麵，我們已經（jīng）製定了積極的戰略並投入了大量資源，但實（shí）際效果還難以達到預期目（mù）標。在文化融合及統一價值觀體（tǐ）係建設方麵還要付出更大的努（nǔ）力（lì）。”濰柴動力執行總裁徐新玉深（shēn）有感觸。法拉帝（dì）是因為（wéi）陷入財務危機，才給了濰（wéi）柴並（bìng）購的機會（huì），所以如（rú）何整（zhěng）合挑戰（zhàn）更大。幾年來，雙方經（jīng）過了艱難的磨合，在（zài）法拉帝全球各（gè）個業（yè）務平台逐（zhú）步建立了價值觀相對統一的文化體係；在治理結構和管（guǎn）理體（tǐ）係上體現濰柴母公司的管（guǎn）理特征和其自身優秀管理經驗的傳（chuán）承；遵循當地商業慣例，在保持必（bì）要（yào）、有效的母子公司（sī）管控基礎上，充分授權（quán）當（dāng）地團隊，引導法拉帝公司深層次的重組與改革。

    在法國百年發動機（jī）企（qǐ）業——博杜安公司，一款新機型M26.2正（zhèng）給這個企（qǐ）業帶來新活力（lì），“距離我們最後（hòu）一次開發新機型已經有25年了。”公司生產經理驕傲地表示。博杜安被濰柴收購後，濰（wéi）柴每年都給予（yǔ）公司資金上的巨大幫助，將其打造成為（wéi）重要的發動機前沿研發製造（zào）基地，填補了濰柴16L發動（dòng）機的（de）空白。

    現在看來，濰柴的跨國並購無疑是成功的。2015年，凱傲集團業績再創曆史新高，成（chéng）為發動機板塊之外最重要的利潤來源，帶來了豐厚的（de）投資回報（bào）；法拉帝經過艱難整合逐步擺脫財務危機，回歸至製造業企業正常狀態（tài），業績獲（huò）得（dé）大（dà）幅提升（shēng）；林德液壓國產化工作展開，“中國成本+歐洲（zhōu）品質”加速落地；博杜安新（xīn）的產品開始在全球銷售。

   “目前這些並購公司均取得了向好發展，且與濰（wéi）柴實現了資源共享，協同發展。我們一步步用（yòng）堅實的行動實現了當初並購時的（de）目標和承諾，證明了中國企業也完全能夠整合好發達國家的領先企業。”譚旭光表示。

    “一帶一路”濰柴先行

    今年春節，濰柴進出口公司員工劉森、盧連柱等12名員工組成的緬甸項目（mù）團隊，正在（zài）進行設備的安裝和調試，以推動濰柴在當地（dì）的技術（shù）輸出項目盡快（kuài）落地。而在（zài）更遠的埃塞俄（é）比亞，濰柴另一個與當地政府的許可證生產項目已經開始投產。

    在山東重工印度公司，副總經理王華傑正在生產線上，仔細檢查準備下線的發（fā）動機。印度公司2014年（nián）11月正式投產，目前產銷兩旺。該公（gōng）司（sī）主打的WP10/12發（fā）動機頗受當地客戶青（qīng）睞，目前以（yǐ）船電和（hé）工業動力產品為主。山（shān）東重工印度公司生產廠長MakarandPatil這樣評價印度公司的發動機:這是目前印度市場上同行業功（gōng）率最大的發動機，質量很好，服務也實現了本地化。

    山東重工印度工廠（chǎng）是濰柴海外建廠的試驗田，也是開拓南亞市場的橋頭堡（bǎo）。“印（yìn）度（dù）工廠，我們采用的是輕資產運作模式，將國內整條生產線移了（le）過（guò）去，並采用廠房租賃的形式，用最少的投入、最快的時間、最小的風險實現了（le）投產，短短兩年時間（jiān）就實現了盈利（lì）。”常駐印度的山東重工副總（zǒng）經理徐子春對此頗為（wéi）自豪。

    濰柴不斷（duàn）深耕國際（jì）市場，加快當地化進程，逐步實現了對全球重（chóng）點區域的渠道覆蓋和服（fú）務支持（chí）。目前，濰柴發（fā）動（dòng）機產品已經銷售到五大洲110多個國家和地區，海外保有量達30萬台。其中，“一帶一路”相關出口（kǒu）占公（gōng）司出口總（zǒng）量的90%以上，東南亞（yà）和南亞這兩個市場在2015年均實現了大（dà）幅增長。

    2月13日，國內還洋（yáng）溢著新春的氣氛，在伊斯坦布爾（ěr），土耳其（qí）國際船艇展(EURASIA BOAT SHOW 2016)上，濰柴進出口公司員工（gōng）付小（xiǎo）飛（fēi）和張國平卻在緊張忙碌地向客戶（hù）介紹濰柴的船用發電機。在隨後3月份的中東（迪（dí）拜）電（diàn）力展、亞太（新加坡）海事展（zhǎn）也將成為濰柴產品的Show Time。

   “中國（guó）的‘一帶一路’戰略支持兩個（gè）方（fāng）向：互聯互通和產能合作。作為‘一帶一路’戰略的先行先試者（zhě），我們現在的重點是產能合作。”濰柴動力（lì）國際業務負責人張更生表示，“濰柴國際化戰略宏圖，正隨著‘一帶一路’的布（bù）局徐（xú）徐展開。”