“用3年時間（jiān），我們要成（chéng）為中國商用車第一。否則（zé），我來中國重汽就沒（méi）任何意義。”

9月1日，在中國重汽全體領導幹部（bù）大會上，譚旭光做了一次推心（xīn）置腹、氣勢澎湃的（de）講（jiǎng）話，並提（tí）出了新的發展規劃：“中國（guó）重汽要成為中國商用車第一。”

譚旭光（guāng）本次“履（lǚ）新講（jiǎng）話”分為六（liù）個部分，既規劃了中國重汽（qì）未來的（de）發展藍圖，也指出了實現的（de）具體途徑和方法。

譚旭光（guāng）入主重汽，到底要怎麽幹？方得網根（gēn）據譚旭光的本次講話，整理出如下內容。

六個必須 規劃出願景、途徑和方法

譚旭光的本次講話，分（fèn）為六個部分：

“一、必須實現全係列商（shāng）用車中國前列（liè），全球領（lǐng）先的戰略願景。”

“二、必須實現（xiàn）技術全球引（yǐn）領，掌控高端（duān）商用車的核心競爭力。”

“三、必須實現深（shēn）度市場化改革，為發展注入源泉活水。”

“四、必須實現開放（fàng）合作走出去，整合全球資源（yuán）為我所用。”

“五、必須實現高層次人才聚（jù）集，打造業績導向的考核（hé）體係。”

“六、必須實現價值觀高度統一，打造鋼鐵團隊、虎狼之師（注：最重要的）”

方得網認為，這六方麵內容，指出（chū）了中國重汽未來的戰略願景、實現的戰略途徑和戰略方法。

戰略（luè）願景：全係列（liè）商用車中國前列，全（quán）球領先

作為在中國重汽召開的第（dì）一次幹部大會，譚旭光開門見山指出，中國重汽未來要實現戰略的轉型（xíng）：“我們（men）的願（yuàn）景不能抱著重卡不放，我們（men）要成為一個全係列的商用（yòng）車製造集團。”

譚旭光表示，濰柴（chái）已經（jīng）讓美國最重要的谘詢企業波士頓進駐（zhù），未來的業務將要和中國重汽進行整（zhěng）合。

針對中國重汽未來的（de）戰略目標，譚旭光表示分為兩步走，第一步是做到重卡行業第一；接下來，要做全係（xì）列的商用車，包括輕型商用（yòng）車、皮卡，大VAN等。

“要抵住周期性的業（yè）務，隻能是發展全係列。”譚旭光表示，因為重卡周期性波動很大，因此必須要做（zuò）全（quán）係列的商用車。

譚旭光強調：“中國重汽什麽時候全（quán）係列商用車（chē）做（zuò）好（hǎo）了，才叫真正的中國重型汽車集團。”

在（zài）譚旭光的設定中，中國重汽未來的目標是——“全（quán）係列商用車中國前列，全球領先。”

戰略途徑：實現技術全球引領

戰略願景很美好，如何實現？

譚旭光指出，途（tú）徑就是通過（guò）全球領先（xiān）的技術引領，打造出企業的核心競（jìng）爭力。

“我（wǒ）們一定要擁有最具世界（jiè）競爭力的動力總成（chéng）”，譚旭光表示，在（zài）傳統的動（dòng）力總成上，濰柴（chái）的目標是2020年要超越世界一流；在動力總成未來要走的三個技術路線上，也要做到一流。

譚旭光（guāng）具體解釋了動力總成未來（lái）的三個技術路線：氫燃料電池發動機、固態氧化物燃料電池和天然氣發動機（jī）。

譚旭光表示，濰柴的氫燃料（liào）電池發動機，承擔（dān）了國家重大專項。日前，濰柴與（yǔ）世界氫燃料電池發動機技術水平最高的加拿大巴（bā）拉（lā）德簽署了合作協議。在固（gù）態氧化物燃料電池方麵，濰柴收購了英國錫裏（lǐ）斯動力的20%股權，買斷了（le）中國市場。第三方麵是天然氣發動機。譚（tán）旭光認為，中國（guó）現（xiàn）在的天然氣技術都是落後、淘汰的。為此，濰（wéi）柴買斷了天然氣領域世界先（xiān）進的技（jì）術——加拿大西港HPDI技術。

譚旭光表示（shì），在氫燃（rán）料、固（gù）態氧化物燃料電池和天然氣發動機這三個領域，濰柴都有中（zhōng）國獨有的優勢。“這也算是我來中國重汽給你們送的禮物吧。打造世界（jiè）一流技術水平，是我們產品人（rén）的夢想。”

戰略方法：深度改革和開放合作

中國重汽如何做到技術全球領先，具有（yǒu）核心競爭力？

譚旭光（guāng）指出兩大方法：一是深度改革，二是開放合作。

對於如何改革（gé），譚旭光指出：“中國重汽是一（yī）個大的集團，必然會存在這（zhè）樣那樣的問題。改革，就是（shì）要解決幹部能上能下，職工能進能出，收入能高能低。”

“我們要大膽的（de）“亮劍”，向一切違規違紀（jì）違法的亮劍（jiàn），不管是誰。該給的（de），我給（gěi）你；該幹的，要幹。”

譚旭光（guāng）強調（diào）改革要（yào）有“壯士斷腕”的勇氣： “改革必然（rán）撞擊矛盾。國家領導人講的那句話：要有勇士斷腕的勇氣推進改革。”

“我會慢慢了解情況，從今年的預算開始抓起。所有的費用必須按照10%降，特別是采購部門，如果幹不了，我們就換人。保證後麵（miàn）的很多部長爭著幹；堅決消滅采購中的問題。”談到改（gǎi）革，譚旭光展現出“鐵腕手段（duàn）”，直言“不換思想就換人”。

關於如何加強開放合作，譚旭光指（zhǐ）出：“我們要加強與著名企業、科研機（jī）構合作。我們要出去學，到漢諾威去學，大膽開拓國外市場。”

譚旭光表示（shì）：“我聽說中國重汽的出（chū）口搞得不錯。上（shàng）半年，中國重汽還是掙了1個多（duō）億，這（zhè）就很好。” 譚旭光（guāng）對中國重汽開放合作（zuò）提出的希望是：“整合（hé）全球資源為我所用。”

戰略手段：打造業績導向的考核體係（xì）與打造鋼鐵團隊、虎狼（láng）之師

“先實現中國重（chóng）汽實現100億利潤的（de）目標（biāo）。”對於中國重（chóng）汽的利潤，譚（tán）旭光拋出（chū）了這樣一個“大膽”目標。

如何實現？譚旭光強調（diào），中國（guó）重汽要實現業（yè）績導向。

“什麽是業（yè）績導向？幹好的，給錢給股份、給票子、給帽子。”針對業績導向，譚旭光的解釋很簡單：“你就告訴我掙錢了嗎？預算完成了嗎？就行了。”

譚旭光表示，未來，中國重汽會和濰柴的會計標準一樣：比如技術加計提費用，設備折舊5年半全（quán）完。采（cǎi）購費用要降低10億（yì）元。

在（zài）發言的最（zuì）後，也是最為重要的一個部分，譚旭光提（tí）出，要把中國重汽打造成一個鋼鐵團隊、虎狼之師。

譚旭光希望中國重汽（qì）能夠建立起像濰柴一（yī）樣的核心價值觀：“客戶滿意是我們的宗旨”；通過全球重組，建立了（le）“責任、創新、溝通（tōng）、包容”的核心文（wén）化。形成（chéng）兩個特色文化：不（bú）爭第一就是在混、一天當兩（liǎng）天半用（yòng）。

此外，譚旭光（guāng）提及中國（guó）重汽的人工成本，去年才9萬；濰柴在濰坊小城市，去年的人工成（chéng）本是12萬（wàn）。“為什麽不給重獎？”譚旭光這樣（yàng）反問，並且指出，未來中國重汽也要提高薪酬。不過，譚旭光認為這一過程（chéng）需要“慢慢來”，同（tóng）時強調：“給他不是白給，你得給我東西。不給我東西，第一次警告，第二次（cì）降職，第三次解雇。拿那麽多錢，得幹那（nà）麽多活。”

後記（jì）：

本次講話（huà），是譚旭（xù）光在中國重（chóng）汽召（zhào）開的第一次幹部大會。除了指出中國重汽未來願景和實現途徑外，譚旭光還有一些開會的具體要求，以及（jí）業務上的具體做法：

一、關（guān）於會議：

作為首次在中國重汽召開的會議，譚旭光除了提出了“六個必須”之外，還就如何開會，提出了幾（jǐ）點具體（tǐ）要求：

1、首先，從會議的形式（shì）上進行改革。會議的形式，不設（shè）主席台，誰（shuí）講話誰上（shàng）來站著講。

2、凡是我參與的會，不允許打手機、發信（xìn）息。

3、開會就是開短會；聽時要認認真真聽，聽進去。

4、現在要求，開會全部帶筆記本 。

5、晚上10點前，不（bú）允許關閉手機；半個小時內不回電話（huà）就處罰。

二、關於理念：我不是你們的老（lǎo）板

我們共同的老板是客戶（hù），我不是你們的（de）老板，是客戶買不買我們的產品。

三、關於濰柴（chái）的幹部：

所有到濰坊的供應商，不允許宴請濰柴的采購人員，發現一次免職一次；濰柴人沒人（rén）敢到外麵吃（chī）飯，如果需要，就到濰柴的（de）餐廳，要讓供（gòng）應商感受到溫暖。

濰柴的高管幹部從來沒有星期天（tiān）；濰柴（chái）所有的公司級會議，一律晚上開。白天是部門內部研究工作，同時對客戶；集團辦公會、黨委會跨係統的，一（yī）律晚（wǎn）上開。

四、關於（yú）房地產：馬上（shàng）把重汽房地產賣掉

凡是成功的（de）企業，一定是心無旁騖攻主業。譚旭光在會議中強調：中國重汽的房地產，我馬（mǎ）上考慮把（bǎ）他賣掉。掙不掙錢先不說，我現在也說不（bú）清楚，但我知道100多億的貸款，巨大風險。

五、關於重汽客車：馬（mǎ）上（shàng）放開、公開競爭

譚旭（xù）光：“我不保護落後，也不給誰政策，就是競爭，也包括客車；我說的很清楚，馬上放開（kāi）、公開競爭。不是嚇唬你。保護你就是（shì）保護落（luò）後。”