現實永遠比小說精彩（cǎi）。

電視（shì）劇《延禧攻略》中，主人公（gōng）魏瓔珞從宮（gōng）女一步步走向皇後，堪稱一（yī）路開掛。如果審（shěn）視一下，譚旭光如何在20年間，把權（quán）力範圍從不（bú）到6億元的濰柴擴（kuò）張到超過3000億元的（de）商用車（chē）帝國。你就會發現，譚旭光擴張的“攻略”，比電視（shì）劇要精彩（cǎi）得多（duō）。

僅僅20年，譚旭光是如何將掌（zhǎng）控的版圖不斷擴張的？

1998到2018 20年3大步

2018年（nián）9月1日，譚旭光成為中國重汽和陝汽（qì）等重卡企業、中通和亞星等客車企業、濰柴、法士特、漢德車橋等零部件企業，以及（jí）數家國內外不同領域企業的掌門人，其掌管的幾大集團的合（hé）計銷售收入已經（jīng）超過3000億（yì）元。

20年前的1998年，當譚（tán）旭光剛剛成為濰坊柴油機廠的掌門（mén）人時（shí），濰（wéi）柴當年收（shōu）入不過5.7億（yì）元。僅僅（jǐn）20年，譚旭光掌控（kòng）的企業收（shōu）入翻（fān）了近100倍，從一個虧損地方小廠的廠長，一躍成為商用車以及零部（bù）件行業最有話語權的人。

20年來，譚旭光掌控的版圖，從一個柴油機廠、擴張到數個（gè）領域及多個產業，打造（zào）出一（yī）個年銷售（shòu）收入超過3000億（yì）元的商業帝國。

譚旭光究竟怎（zěn）樣從（cóng）零起步，一步一步成為商用車行業最為話語（yǔ）權的（de）人？接（jiē）下（xià）來方（fāng）得（dé）網就帶你一起來看看“譚旭光攻略”。

從單一工廠到千億商業帝國 譚旭光如何“三步走”？

從1998年到2018年，譚旭光掌控（kòng）的版圖從單一零（líng）部件擴大到整個產業鏈，從國內一個城市擴大到國際多個地區。其擴張的過程，可以分為三個階段。

第一階段：1998年-2004年，單一企業從小做大（dà）。

這個階（jiē）段，譚旭光的攻略（luè）是：通過好（hǎo）的機製，創造出行業頂尖的產品和（hé）高的勞動生產率，完成資本最初的積累。

當年（nián），譚旭光的版圖隻有濰坊柴油機廠。譚旭光通過他高超的管理才能，讓濰柴從一個（gè）虧損的（de）地方（fāng）小廠（chǎng），一躍成長（zhǎng）為全國最大的重型柴（chái）油發動機製造商。

在這階（jiē）段，譚旭光通過打破（pò）濰坊柴油機廠原先“大鍋飯”機製，建立起“幹部能上能下，員工能進能出、薪（xīn）酬能高能低”的市場（chǎng）化機製，讓員工的主動性發揮出來，從而用較少的（de）資源，造出了用戶滿意度很（hěn）高的產品。

6年時間，譚旭光讓一個虧損的小廠一躍（yuè）而（ér）成重型柴油機行業第一的企業。1998年-2004年間（jiān），濰柴的銷售收入從5.7億元增加到100億元；利稅從不足2000萬元增加（jiā）到14億元；更為重要的是扭虧為盈，從原來的虧（kuī）損7000萬元，實現利潤9億（yì）元；職工年均收入，從5000元（yuán）增加到3.2萬元。

6年間，濰柴從虧（kuī）損到盈利，沒有通過（guò）任何資本的手段，完全依靠內涵式發展。

第二階段：2005年-2008年，用資本撬（qiào）動多元化的擴張之路。

這個階段的攻略是：利用資本的杠杆，撬動更（gèng）多的資產。這一階（jiē）段，譚旭光（guāng）完成了從管（guǎn）理單一化向多元化企業集團（tuán）的發展（zhǎn）。

從2005年開始，通過（guò）上市、收購、置換等，譚旭（xù）光利用資本的力（lì）量（liàng），走上了兼並重組的道路，創新地把資本玩出很多花樣，成功實（shí）現“蛇吞象”。

2005年8月，濰柴動力以現（xiàn）金10.2338億元收購了原德隆係企業所（suǒ）持有的湘火（huǒ）炬第一股東28.12％的股（gǔ）份，並通過換股方式合並湘火炬，實現在國內證（zhèng）券市場上市，成為中國第一家通過（guò）換股吸收合並方式由A股（gǔ）回歸A股的藍籌（chóu）股，開創了資（zī）本市場上（shàng）的“濰柴模式”。2006年8月，濰柴又戰略重組山東巨力股份有限公司（2009年5月，山東巨力（lì）股份有限公司更名為濰柴重機（jī）股份公司（sī）），業（yè）務覆（fù）蓋大、中、小全係列船舶動力和發電機設備產品平台，並（bìng）於2007年4月在深圳A股市場掛牌上市。

從2005年到（dào）2008年，譚旭光掌控的版圖從（cóng）濰坊柴油機廠一家企業，拓展到卡車、變速箱和車橋等多個領域的（de）企業，基本貫通了整個重卡的產業鏈，同時還拓展（zhǎn）到火（huǒ）花塞、推土機等領域。

第三階段：2009年-2018年，國際化擴張之路。

這一階段，譚旭光從國內走向國外，利（lì）用全球金融危機的機（jī）會，完成（chéng）了普通企業向（xiàng）跨國公司的轉變。

2008年，全（quán）球金融危機爆發，譚旭光憑借其敏銳的眼（yǎn）光，捕捉到向全球擴張的機會。從2009年起（qǐ），譚旭光先後兼並多個海外公司，將其版圖從中國擴（kuò）展到全球（qiú），業務範圍更是拓展到遊艇、挖掘機、智（zhì）能物流等領域。至此，譚旭光從一個業務單一化的（de）公司，變身為一個龐大跨國集團的掌門人。

2009年1月，濰柴以299萬歐元收購法國博杜安公司，填補了16升（shēng）以上高速大功率發（fā）動（dòng）機空白，進一步完善了產業鏈條。2012年1月，濰柴集團與意（yì）大利法拉帝有限公司簽（qiān）署戰略重組框（kuàng）架協議，獲得法（fǎ）拉帝75%的股權，濰柴（chái）開始進入全球（qiú）頂級遊艇製造領域。2012年9月，濰柴動（dòng）力又與世界首屈一指的叉車製造商這一會和高端高壓液壓技術的（de）德（dé）國凱傲（ào）集團簽署戰略（luè）合作協議，以7.38 億歐元收購凱傲（ào） 25% 的股份和（hé）林德液壓70% 的股（gǔ）份（fèn）。2016年11月，濰柴境外子公司凱傲集團（tuán）全資收購全球領先的自動化物流提（tí）供商德馬泰克（Dematic），這也讓濰柴成為了一家（jiā）智能物流整體解決方案的企（qǐ）業。2017年3月，濰柴戰略投資可替代（dài）燃料（liào）動力係統全球領先提供商美國PSI公司，成為其（qí）第一大股東。

2017年，濰柴集團實現匯總收入2208億元，其中海外業務占（zhàn）比超40%。

20年完成企業發展三大階段

譚旭光20年間，單一化、多元化、全（quán）球化的3大步，恰好是完成了馬克思主義經濟學（xué）中關於一個企業發展的三個（gè）階段。

第（dì）一個階（jiē）段，企業通過勞動生產率的不斷提高，完成最初的資（zī）本積累。

在西方經濟學理論體係（xì）裏，一個企業生存的目的是什麽？最大化（huà）地賺取利潤。能夠獲得高利潤率說明了什麽？說明了用更少的社會資（zī）源，創造了更多（duō）的效用。

譚旭光在1998年接手濰坊柴油機廠時，濰柴嚴重虧損，欠利稅3個億，職工半年沒有發工資。這說明什麽？說明當時濰柴運用了大量的社會資源（包括人工等），但（dàn）是卻並沒有創造出效用（沒（méi）有人願（yuàn）意用貨幣（bì）交換其產品）。這樣的虧損企業，不但沒有給社會創造出更多的財富，反而在不斷消耗社會財富。

譚旭光執掌濰柴後，經過3年的努力（lì），到2001年濰柴全麵扭虧為盈。從這（zhè）時（shí）開始，濰柴從消耗社會資源（yuán）變成了為社會創造財富。

譚旭光具（jù）有很（hěn）強的企業管理能（néng）力，這從濰（wéi）柴具有行業內極高的利（lì）潤率可以看出。2004年，濰柴實現銷售收入100億元，這比1998年譚旭光接手濰柴時增長了近20倍，而其銷售利潤率（lǜ）高達10%。

這一利潤率在中國製造業，特別是中國機械製造行業都非常少有（yǒu）。事實上，中國（guó）多數柴油機企業的利潤率隻有個位數，可以說，在柴油機上市企業中，濰柴的利（lì）潤率水平遠高於同行企（qǐ）業，可謂遙（yáo）遙領先。

另外，濰柴實現的高利潤率，並（bìng）非依靠降低員工工資的方法。相反，濰柴的員工工資也遠高於行業水平和濰坊當地的（de）工資標準。

第一階段，譚旭光很好地完成了一個企業最本質的任務，那就是（shì）通過提供適合消（xiāo）費者（包含公司）需（xū）要（yào）的商品（pǐn），來獲得最大化的利潤。這是最（zuì）初的資本積累階段。

第二個階段是企業多（duō）元化（huà）發展的階段，那就是不僅通（tōng）過生產來賺取利（lì）潤，也利用資本來賺取利潤。毫無疑問，濰柴在2004年（nián）上市以前，走的都是內涵式的發展道路，也就是通過企業自身管理（lǐ）水平的提高，讓勞動生產率不斷大幅提升。濰柴從1998年到2004年上市之前，無論是銀行貸款還是員工數量都沒有增加（jiā），反而是員工人數大幅下降，還清了所（suǒ）有的內債和外債。

從2004年上市開始，譚旭光（guāng）不但利用自我滾動發展，還（hái）借助了資本的力量，兩手都要（yào）抓，並兩手都很硬。2004年濰柴（chái）動力在港（gǎng）交所上市（shì），不但為濰柴的發展（zhǎn）籌集到更多（duō）的資金，也為日後濰柴的兼並重組創造了條件。

馬克思主義經濟學對利用資本的力量，通過兼並重（chóng）組（譚旭光稱為“戰略合作”）來增（zēng）強自（zì）身實力的手段（duàn），稱為“資本集中”。在這個階段，譚旭光利用資本的力量，將其掌控的版圖從單一的發動（dòng）機企業（yè），擴張到整個（gè）重（chóng）卡的（de）產業鏈（liàn），並且（qiě）還進入了其他領域。

第三個（gè）階段（duàn），則是俗（sú）稱（chēng）的“跨國公司（sī）”的發展階段。

從（cóng）2009年譚旭光第一筆海（hǎi）外收購開始，濰柴已經正式邁進了跨（kuà）國公司的門檻。此前，濰柴產品雖然也有出口，但是，濰柴（chái）並不（bú）算真正意義上的跨國公（gōng）司。

眾所周知，跨國公（gōng）司是當今國（guó）際經濟活動的行為主體，他們控製著全球生產的40%，國際貿易的50%-60%，國際技（jì）術的60%-70%，科技研（yán）究與開發的80%-90%，國際投資額的90%。據聯合國（guó）《2000年世界投資報告》，跨國公司的生產總值已超過工業世界總產值的30%，其銷（xiāo）售總額從1980年的30000億美元增加（jiā）到140000億美元，是國與國之間貿易總額的2倍多。跨國公司海外（wài）附屬企業貨物和服務出口為31670億美元，占到世界貨物和非要素服務出口的46%。

濰（wéi）柴，這個中國的跨國公司，在全（quán）球擁有員（yuán）工8萬餘人（rén），國內擁有4家上市的公司，在中國的山（shān）東、陝西、湖南、重（chóng）慶、江（jiāng）蘇、上海、北京，在歐洲、北美、東南亞、南（nán）亞（yà）等多個（gè）國家和地區設立了全資或控股子公司。濰柴作為跨國企業集團，其（qí）業務涵蓋（gài）動力總成、汽車（chē）業務（wù）、工程機械、智能物流、豪華遊艇、金（jīn）融服務六大板塊。

如今，譚旭光又接任中國重型汽車集團有限公司董事長和（hé）黨委書記，一場全新（xīn）的商用車上下遊的戰略合作又將展（zhǎn）開。

說了這麽多，也許有（yǒu）人要問，譚旭光完成邁上每一個台階的攻略到底是什麽呢？下篇開始分（fèn）解譚旭光在每個時期的“攻略”。